品牌成长的第一个发展阶段是品牌化阶段。在这个阶段之前，市场上还不存在品牌只存在商品，商标只是起到区分竞争者的作用，几乎不具备任何的品牌资产价值，这种原始的状态对企业的经营和发展是相当不利的，使其容易陷于以下四种困难的局面之中：
首先是难以抵御竞争的压力，商品的竞争通常是一种硬性竞争，竞争者很容易通过新产品、新技术或新的营销方式迅速压倒自己，优势地位注定是暂时的、微弱的，而不可能是持续的、显著的，所以“其兴也勃其亡也忽”是商品的常态，“三十年河东三十年河西”甚至都显得太长，如80年代那些响当当的名字燕舞、双鹿、永久等都只是“各领风骚数年”已经消失在竞争的长河静静地躺在水底。
其次是难以建立巩固的顾客关系，商品在顾客眼中都是同质的，缺乏差异必然会导致依赖价格竞争，而过分的价格敏感性很难建立有价值的顾客基础，所谓的顾客******通常都是血淋淋和赤裸裸的，一旦“那边风景独好”就“树倒猢狲散”，眼看他起高楼，眼看他宴歌舞，转眼间楼塌舞歇人去也，只落得白茫茫大地真干净！如家电业屡次爆发价格战但最终没有持续的赢家。
再次是难以规划成功的战略，商品化的企业很难通过战略进行竞争，因为成功的经营战略绝离不开品牌战略的帮助和支持，优秀的品牌战略能够让经营战略收获意想不到的成果，而无效的品牌战略甚至会带经营战略到毁灭性的局面，品牌对企业未来的影响堪称“成也萧何败也萧何”，这方面的教训是相当之多的，如中国企业都在学GE但甚至学得最好的联想和海尔多元化也总是失败。企业在战略失效的情况下，唯一的生路就只能是拿运营绩效的持续改进来应对了，但遗憾的是，能成为 “隐形冠军”的只可能是少数。忘不了寂寞幽闺映青苔，忘不了繁花如雨落尘埃，但见这红妆倩女头渐白，空有那三生石上旧情怀，可惜一江春水不再来，自徘徊！
最后是难以优化产业链的效率，在业务外包的洪流中，创造价值已经不再是企业能够一手包办的了，这种情况下商品化的企业很容易受制于价值系统的上下游环节，很难通过影响企业外部的价值链来适应企业内部价值链的需要，丧失话语权甚至会使企业面临边缘化的局面，沦为供应方和流通方的附庸。
品牌化阶段（从商品到品牌）
品牌化阶段是品牌成长的第一个发展阶段，在这个阶段品牌秉承天命的意旨带着诸神的祝福，在商品的母体中开始受精孕育正式启动自己多姿多彩的人生，经过一番风调雨顺的春生夏长秋收冬藏。品牌化阶段也面临着惊风密雨严霜厉雹的极峻形势，能跃过龙门才能成龙，跃不过的反而会变成死鱼！品牌化阶段的特征是：
第一个特征：不确定的市场
尤其在品牌化阶段的初期，很难预见品牌化的市场和商品化的市场在博弈过程中最终谁主沉浮，很难先知品牌敏感型顾客和商品敏感型顾客到底是东风压倒西风还是西风压倒东风，在多空对峙的格局中光明的前景通常会伴随着曲折的道路，在形势变好之前通常会持续变坏，如果在黎明前最黑暗的时刻顶不住压力早早放弃的话就会看不到日出东方红似火！先进由于不能坚持反而变成先烈的例子很多，Atari就是其中一例，Atari是最早在电子游戏机领域进行品牌化努力的公司，但坚持了几年之后由于市场并未象预期的那样扩大于是过早地做出了放弃的决策，结果被名不见经传作为后来者的任天堂如入无人之境一举囊括75%的份额，摘桃者其品牌领导地位一直顺风顺雨地延续到今天。从这个案例我们可以看出品牌化阶段极其需要遵循那句老话——“坚持就是胜利”，只有具备铁一般的意志，咬定青山不放松、一身挺筋十八条，才能穿越迷雾逃出生天！
第二个特征：缺少共同参与者
当然在品牌化阶段缺少共同参与者也有好处，那就是基本上没有什么品牌化的竞争对手，因而可以独占品牌化的市场和独有品牌敏感型顾客。然而不利之处也是相当明显的，在市场中建立品牌导向通常是极其困难和耗资巨大的，单靠一家的微薄力量通常是难以承担和道路漫长的，孤独的行者固然可以一枝独秀而痛并快乐，但深巷歧路后继无人终归很难看到百花齐放的春天。所谓“众人拾柴火焰高”，事实上，如果存在着一些致力于品牌化的参与者，大家就可以一起做强品牌的影响力、扩容品牌化的市场、和增多品牌敏感型顾客，这样就可以起到事半功倍费半功倍的效果，如在苹果公司一直致力于电脑技术人性化基础上的品牌化，尽管也推出了苹果1号和苹果2号这样的轰动性革命性产品来强化品牌力，但始终不能把品牌化的范围从电脑爱好者推进到普通大众，直到IBM等公司全力参与进PC领域这一切才发生了戏剧性的改变，个人电脑市场品牌化的进程大大加强，苹果也由此成为八十年代最为强大的个人电脑品牌，连盖茨同志也谦虚地说“微软之所以有今天离不开苹果的启迪”。
第三个特征：代价的高昂
在品牌化阶段通常需要投入大量的预算来从无到有地建立品牌，企业需要耗资巨大来教育消费者品牌化的好处，也需要有很多的资金来改善自己的运营体系以支持品牌承诺，同时在组织上做出调整以保证将管理资源向品牌倾斜也必不可少，而此时销售收入和市场份额未必能同时同步增大，所以利润有可能会比商品化阶段减少甚至降为负值，企业是否有这样的承受能力（包括财务上和心理上的承受能力）直接关系到品牌化的成败（当然巧妙的品牌战略能够让代价出人意料的极大降低）。从某种意义上说，品牌的确是“烧钱”的机器，大家可能还记忆忧新，当年三大门户网站在几乎还没有一个大子收入的时候，甚至还没闹明白收入将从哪来的时候，为了建设品牌就每年不得不花掉几千万的“大团结”，如果说网络经济是特例的话，那么快速消费品领域的宝洁每年品牌管理预算高达数十亿美元，在中国大陆连亏七年才开始进入利润区，就足以说明品牌是金子堆成金字塔！
